Обмен учебными материалами


31. Политика конкурентного порядка В.Ойкена.



В рамках своей теории В. Ойкен разрабатывает концепцию конкурентного порядка. Под конкурентным порядком он подразумевает форму менового (рыночного) хозяйства, при которой условия конкуренции активно создаются и поддерживаются государством, с тем, чтобы достичь максимально возможной степени интенсивности конкуренции и одновременно исключить все факторы, которые могут оказать искажающее воздействие на конкурентные условия.

Таким образом, конкурентный порядок в понимании Ойкена является сформированным хозяйственным порядком. Он отмечает, что конкуренция результатов может проложить себе путь только тогда, когда государство и общество воспрепятствуют всем другим видам конкуренции подобно тому, как уголовное право и культура человеческих отношений должны исключить ведение конкуренции по принципу физического уничтожения.

В. Ойкен выделяет следующие конституирующие (определяющие) принципы конкурентного порядка:

- неприкосновенность частной собственности

- стабильность денежного обращения и национальной валюты;

- открытые рынки;

- свобода всех сделок и договоров, кроме тех, которые имеют своей целью ограничение конкуренции;

- возложение материальной ответственности на тех, кто не отвечает за действия хозяйственных единиц (т.е. недопущение фиктивных компаний);

- постоянство экономической политики.

32. Конкурентные преимущества М.Портера.

Стратегия конкурентного преимущества .

Основной единицей конкуренции по М. Портеру является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой. В отрасли производятся продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, хотя границы между отраслями всегда достаточно расплывчаты. На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных момента.

1. Структура отрасли, в которой действует фирма, т.е. особенности конкуренции. На конкуренцию в отрасли оказывают воздействие пять факторов (или сил по М. Портеру):

1) появление новых конкурентов;

2) появление товаров или услуг-заменителей;

3) способность поставщиков торговаться;

4) способность покупателей торговаться;

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капиталовложения и др.

2. Позиция, которую занимает фирма в отрасли.

Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

1) более низкие издержки.

2) дифференциация товаров.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов; но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

33. Матрица БКГ.

Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Загрузка...

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

1. «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2. «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

3. «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

4. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

34. Теория эффективной конкуренции Й.Шумпетера.

Эффективная конкуренция - это динамическая конкуренция, когда за счет инноваций уменьшаются издержки производства и растет качество продукции, увеличиваются объемы производства и производительность труда, снижаются цены. Нововведения в продукте, технологии, организации производства и сбыта, управлении фирмой - это стержень конкуренции нового типа, значительно более эффективной, чем традиционная ценовая конкуренция.

Эффективная монополия образуется как результат нововведений в условиях эффективной конкуренции. Традиционная экономическая монополия основывается на определенной устойчивой рыночной преимуществу, полученному в жесткой конкурентной борьбе. При монополистических форм предпринимательства прибыль становится вознаграждением за нововведения, но он временный, непрочный, исчезает под действием того же механизма конкуренции, т.е. вследствие инноваций конкурентов. Шумпетер отмечает, что стремление крупных корпораций к монопольному положению и пути достижения этих целей неотделимы от технологической и экономической эффективности. Концепция эффективной монополии способствовала разработке теории крупной корпорации как основного субъекта рыночного процесса, который формирует свою экономическую политику и осуществляет долгосрочную стратегию.

35. Методы стратегического управления ансоффа.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок).

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

3. развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

36. Матрица ADL.

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли.

В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений.

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: зрелость рынка или отрасли, в которой находится компания; конкурентная позиция компании в отрасли.

Интерпретация показателей: Зрелость рынка или отрасли.

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по-другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

1. Стадия зарождения. Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен.

2. Стадия роста. Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. Потенциал роста рынка высок.

3. Стадия зрелости. Рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается..

4. Стадия старения. Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: Конкурентная позиция компании в отрасли.

В матрице выделено 5 ключевых конкурентных позиций.

1. Доминирующая. Означает преобладание компании в отрасли. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

2. Сильная. Означает стабильное положение компании в отрасли.

3. Благоприятная. Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка.

4. Неустойчивая. Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей

5. Слабая. Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

37. Матрица shell/direct policy matrix.

Модель Shell / DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) предложена в 1975г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Сложившаяся к тому времени ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно.

Основной задачей модели Shell является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов предпринимательства. Но здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем.

38. Модель Херфиндаля—Хиршмана.

Индекс Херфиндаля—Хиршмана (Herfindahl—Hirschman Index) — показатель, характеризующий степень монополизма в отрасли; вычисляется как сумма квадратов рыночных долей поставщиков, представленных в секторе рынка: .

где si это рыночная доля фирмы i на рынке, N – количество фирм. Есть еще нормализированная формула, в которой величина индекса ограничена диапазоном от нуля до единицы. Чем больше индекс, тем выше опасность монополизации отрасли при слиянии двух или нескольких компаний.


Последнее изменение этой страницы: 2018-09-12;


weddingpedia.ru 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная